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第２回ナレッジ・マネジメントとは何か（「医薬経済」０３年１２月１日号）
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◆ＳＳＴプロジェクト
「ナレッジ・マネジメント」という言葉をはじめて実感したのは、いまから５年前のことである。
当時、私は日本ロシュの「ＳＳＴプロジェクト」事務局長であった。ＳＳＴとは「スーパー・スキル・トランスファー」の頭文字をとったもので、文字通り「名人芸の移植」プロジェクトである。
ＳＳＴプロジェクトは、社長の繁田（当時）のぜいたく極まりない命令にて誕生した。
「短期間で、現状の生産性を二桁アップしてもらいたい。しかも効果が持続する方法で」
私たちが真っ先に考えたのは、集中的な研修や上司の同行強化であった。
前者は若干の刺激を与えるが、持続的な効果は期待できない。後者は日常業務が多忙過ぎて、ＭＲのレベルを上げることまでは期待できない。
考えた末にたどり着いたのが、全国で最も優秀なＭＲによる直接指導であった。
優秀ＭＲのスキルやノウハウを、平均的なＭＲに移植する。ＳＳＴに関する私たちのイメージは、徒弟制度のようなものであった。
社長の意識には、「ナレッジ・マネジメント」があった。しかし私たちは、「暗黙知」も「形式知」も理解できなかった。
ＳＳＴプロジェクトを導入して半年後、私たちはナレッジ・マネジメントの権威・野中郁次郎教授の取材を受けた。社長をはじめ、私たちプロジェクトメンバーが説明にあたった。三時間にもおよぶ取材であった。
「ＳＳＴは高質の暗黙知に挑戦した、世界的にみても画期的な営業ナレッジ・マネジメントです」
取材を終えたとき、野中教授はそう断言した。私がナレッジ・マネジメントにのめりこんだのは、このときからだった。私たちの実践が、学問の世界と合致している。驚きでもあり、多少の面映さもあった。
「暗黙知」については、次回以降で詳しく説明したい。ここではスキルやノウハウなどのように、言葉や文字にしにくい「知」と理解しておいてほしい。
対極にある知を、「形式知」という。データーベースやマニュアルなどが代表格である。
◆「日本昔話」のなかのナレッジ・マネジメント
だれもが知っているフレーズがある。講演会などに招かれて、「これがナレッジ・マネジメントなのだよ」というと爆笑が起こる。ほかにも面白いことをいっているのだが、この部分がいちばん受ける。ナレッジ・マネジメントと昔話。二つの対比が、新鮮なのだろう。
「昔あるところに、お爺さんとお婆さんが住んでいました。お爺さんは山へ芝刈りに行き、お婆さんは川へ洗濯に行きました。ﾉﾉめでたし、めでたし」
これがなぜナレッジ・マネジメントなのか。説明したい。
爺と婆は、「磁」と「場」の象徴である。「磁」は、知を集めるところ。「場」は、知を磨くところである。爺（磁）は、山へ芝刈りに行く。
山は元来、霊が集うところと言われてきた。爺は、そこへ芝刈りに行く。
芝刈りという行為は、「知」を収集することを意味する。
婆（場）は川へ洗濯に行く。川は、霊が降臨する道筋といわれてきた。
婆は、そこへ洗濯に行く。洗濯という行為は、「知」を磨くことを意味する。
いかがだろうか。いささかこじつけくさいが、日本昔話のはじまり部分は、ナレッジ・マネジメントそのものなのである。「知」は、生ものである。
だから、毎日集めて、磨かなければならない。あなたの会社には、「磁」と「場」があるだろうか。そして、爺と婆は、存在しているだろうか。
本紙の連載では、ナレッジ・マネジメントにちなんだ楽しい話題を数多く提供したい。どうか笑いながら、おつきあいいただきたいと思う。
◆「リーダーシップ型」にシフトせよ
リーダーを大別すると、「リーダーシップ型」と「マネジメント型」になろう。もちろん、リーダーには、両方の素養が必要である。
ただし混迷の時代には、より強いリーダーシップが求められる。あなたは、どちらのタイプのリーダーだろうか。
二つのタイプを比較してみたい（下表）。自分に該当すると思う方に、レ点を入れていただきたい。断っておくが、私は「マネジメント型」を否定しているのではない。少し、「リーダーシップ型」にシフトせよと言いたいのである。
本連載では読者であるあなたと、現実について考えながら進行したいと思う。あなたの意見や要望を取り入れ、極力わかりやすい「営業ナレッジ・マネジメント」を紹介させていただく。あなたは「リーダーシップ型」？ それとも「マネジメント型」？
多くの企業は「マネジメント型」を尊重する。したがって「リーダーシップ型」は、少数となるはずである。
組織論を考えるなら、当然の帰結だと思う。ひと昔前のコンサルタントは、組織やシステムに特化して企業に出入りしていた。私が展開する『ナレッジ・マネジメント』は、人にフォーカスを当てている。
営業リーダーが変革すれば、部下であるＭＲのレベルは上がる。私はそのことを、日本ロシュ時代に実体験している。そして現在、いくつかの企業で営業リーダーの変革に取り組んでいる。
半年を費やすロングランの研修であるが、賛同してくれる企業は多い。毎月１回のリアルの場での研修を６回。バーチャルの場（インターネットによるナレッジ・ポータル）では、毎日「読み、書き、考える」ことに関する課題をディスカッションする。
バーチャルの場へ参加できない受講者は、リアルの場でも存在感を失う。半年後は、感性豊かな自頭で考えられるリーダーが誕生する。
下表は、今後もひんぱんに出てくる。できればコピーを手帳にでもはさんで、次回からも参考にしていただきたい。
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二つのリーダー・タイプ
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リーダーシップ型
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マネジメント型
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仕事に関するスタンス
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率先垂範
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管理
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中心となる仕事「場」
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現場
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オフイス
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「知」の活用
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暗黙知
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形式知
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部下指導の方法
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個別
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一律
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部下に求めるもの
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変革
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秩序
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部下同行の方法
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指導的
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営業的
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部下との接し方
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支援
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指示
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指導の目線
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未来
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現在
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指導の背景
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ベスト・プラクティス
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自らの過去の経験
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指導のスタンス
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傾聴
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命令
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部下の評価
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プロセス
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アウトプット
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会議の進め方
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双方向
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一方通行
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コンピタンシーモデル活用
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身の丈
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全社的
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部下コミュニケーション
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面談
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電話
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自分自身への課題
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自己革新
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現状維持
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多用する人称
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きみ（二人称）
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おれ（一人称）
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