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第６回 ＭＲのレベルアップに必要な「場」と「機会」（「医薬経済」04/02/15号）
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◆情報や知識を現場で活かす
企業はどのＭＲにも、均一な「インプット」（情報、知識、経費）を与えている。
にもかかわらず、「アウトプット」（売上、利益）は、天と地ほども違う。この原因は、「プロセス」（営業活動のブラックボックス）にある。
前回のポイントを、レビューをしてみた。私はもうひとつ大切なことを書いている。それは「インプット」の部分である。優秀なＭＲと平均的なＭＲでは、この部分の活用にも格差がある。
情報や知識を、現場でどう活かしているのか。製薬企業ほど、教育に時間をかけている業種はない。ただし、現場での活用まではフォローされていないのが現実であろう。
営業所長時代に、驚いたことがある。製品知識テストは、いつも全国トップだったＭＲがいた。仕事もまじめだし、業績もそこそこだった。安心して任せられるＭＲだった。
ある日、ふと疑問が生じた。既存品は伸ばしているのだが、新製品に広がりがないのだ。本人と同行してみた。基幹病院の外来には、２０人ほどのＭＲが待っている。当のＭＲは新製品を採用してもらうために、毎週医師と面談しているとのことだった。
診察室に招かれる。ＭＲはパンフレットを提示し、早口で一方的に話しはじめる。グラフを指差し、科学的な根拠を訴求する。
医師は、相当疲れている。ＭＲには余裕のかけらもない。白々とした空気が流れる。
ＭＲは、同じことを半年も続けていたとのこと。これでは、絶対に採用されないと思った。
医師ニーズを知らない。パンフレットを使わなければ、話ができない。話題に広がりがない。待っている他社ＭＲのことを考え、短時間で説明しようとしている。
せっかくの知識が、宝の持ち腐れになっている典型だった。このＭＲとは、徹底的な同行を繰り返した。新聞を読んで、話題を仕入れること。笑顔の練習をすること。そんなことも指導した。
◆第１４回企業白書
企業白書をご存知だろうか。現在は、第１５回が発表されている。第１４回企業白書（1999年2月18日）は、ちょうどＳＳＴプロジェクトを実施していたときに発表された。
グローバルな競争に打ち勝つためには、社内教育を変革しなければならない。前書きに続き、次のような提言がなされていた。
__平均的レベルアップのための社内教育ではなく、競争力向上に 資する戦略的な能力開発を行なう。個人のエンプロイヤビリティ向 上のための能力開発は自己責任で行ない、企業は「場」や「機会」 の提供という環境面で支援をする。（「第１４回企業白書」より）
ＳＳＴは、営業生産性向上を目指したプロジェクトであった。「短期間に、二ケタ以上の営業生産性を上げてほしい。しかも効果が持続する方法で」というのが、社長の要求であった。
「短期間」「二ケタアップ」「持続する効果」。私たちは３つのキーワドを前に頭を抱えた。
社内キャンペーンは一過性の営業生産性向上であり、持続する効果は期待できない。営業リーダーの同行を強化する。この案も営業リーダーが多忙過ぎて、無理があった。徹底的な集合教育の実施。この案にも、速攻的な効果は望めない。
私たちはＭＲに、トップクラスの仲間のスキルやノウハウ（暗黙知）を実体験させる「機会」を与えた。
ＳＳＴメンバーの使命は、ＭＲのレベルアップと営業環境の整備であった。「個人知」が「組織知」に変わる営業環境（場）作りもＳＳＴメンバーには大切な仕事だったのである。
◆最初の「２」を活用する
営業の世界には、「２・６・２の法則」が存在する。最初の「２」は優秀な２割であり、最後の「２」はぶらさがりと呼ばれる２割を示す。「６」は平均的なグループを指す。どんな営業組織も、こうした構成になっている。
平均的な６割を、トップ２割の域まで引き上げられないか。社長のぜいたく極まりない要求に対して、おぼろげながら形が現れた。
トップ２割の力を借りて、直接平均的なグループを指導してもらう。トップのスキルやノウハウ（暗黙知）が移植されるまで、徹底的な同行指導を実施する。
既存の集合教育やおざなりな同行ではない、名人芸の完全移植。ＳＳＴプロジェクトは、ＭＲに対してまさに「場」や「機会」を提供したのである。
ＳＳＴメンバーを２４名選抜する。選抜基準は次の通りであった。
・毎年の優秀営業者表彰式の常連であること
・だれもがマネの可能な普遍的なスキルを持っていること
・育児や介護などがなく、長期出張が可能なこと
何しろ、約２年間にわたるプロジェクトである。ＳＳＴメンバーは、３ヶ月を１サイクルとして、それを５回実施する。１サイクルで同行するＭＲは、１ＳＳＴメンバーにつき２名。
第１週はＡさんと同行。翌週はＢさん。そして第３週は、再びＡさんとの同行となる。ＳＳＴメンバーは、Ａさんに与えた課題の達成度を検証する。
少しずつＳＳＴメンバーの暗黙知が、ＭＲに移転される。詳細は、拙著『暗黙知の共有化が売る力を伸ばす』（プレジデント社）をご覧いただきたい。
◆ 医局説明会の前夜
知を磨き合う「場」は、どういうときに生まれるのだろうか。私はＳＳＴプロジェクトのときに、いくつかの新たな「場」の誕生を実際に見ている。
日本ロシュは、直行直帰の制度を原則にしていた。ほとんどのＭＲは、仕事を終えてからオフイスへ戻ることはない。
ある日、同行を終えたＳＳＴメンバーがオフイスに立ち寄った。ひとりのＭＲが、壁にスライドを映してブツブツやっていた。聞いてみると、明日医局説明会を開催するとのこと。
ＭＲは、必死で「スライド・マニュアル」を暗記している最中だったのだ。
「よし、聞いてあげるから最初からやってごらん」とＳＳＴ。
それから深夜までは、スライドの順番を変え、医師ニーズに添った内容に改める作業が続いた。
「医局説明会がある前日は、オフイスへ戻ってこよう。みんなで、最高の説明会になるように応援しよう」
この日から、新たな「場」が誕生した。医局説明会の前夜はＭＲが集まり、みんなで最高の説明会を演出するようになったのである。
Ａ社の例を紹介したい。だれもが知っている、有名なメーカーである。複数の支店を担当する、営業企画部隊を新設した。支店ごとに存在する「知」を、共有させようというのが目的だった。
ところが、なかなかうまく機能しなかった。システム作りばかりを考え、「知を交換する場」作りを失念していたのである。
営業担当者が自由に語り合えるソファースペース。成功例を報じる張り紙の掲示。「場」が増えるにしたがい、「知の交換」が活発になったのは言うまでもない。
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